vdMeulentraining geeft trainingen en workshops over Team Resource Management (TRM), waarbij de "T" van Team in de plaats is gekomen voor de "C" van Crew Resource Management.
Waar CRM zijn oorsprong heeft wordt uitgelegd in het onderstaande stuk.
Wat TRM voor u en uw bedrijf kan betekenen is een mindset verandering en cultuurverandering. De mindset-en cultuurverandering zit hem in het feit dat de tools die u aangereikt krijgt zorgen voor effectievere denk-, communicatie- en leiderschaps-skills. Deze verandering zorgt voor effectievere beslissingen in en door het team, waardoor projecten succesvoller zullen verlopen en de veiligheid van het project, het team en het individu optimaal wordt.

Team Resource Management (TRM)

Oorsprong.

Crew Resource Management (CRM) heeft zijn oorsprong in de luchtvaart en defensie. Het is ontstaan in de jaren zeventig. maar bij het grote publiek werd het bekend na de “Tenerife ramp”, die veroorzaakt werd door dramatisch verlopen interacties in de cockpit.
Door de grip op de ‘’menselijke factor’’, die verantwoordelijk is voor 80% van ongevallen, is de luchtvaart inmiddels bewezen 10 keer veiliger geworden. De vergelijking met projectmanagement ligt voor de hand; daar is de menselijke factor ook verantwoordelijk voor 80% van de mislukte projecten. Er kan in de praktijk van het projectmanagement heel veel winst gemaakt worden door ook de principes van CRM toe te passen. Omdat in de meeste bedrijven niet gesproken wordt over het samenwerken in “Crews’ maar in “Teams”, is de “C” van Crew vervangen door de “T” van Team en spreken wij hier over Team Resource Management (TRM)

‘’Human Error’’

Vooral in de luchtvaart is kennis rond het menselijk falen (t.o.v. technische gebreken) uitgegroeid tot een wetenschap. Dat heeft geleid tot het vroegtijdig herkennen van processen die verderop in de missie of het project kunnen leiden tot fatale fouten. (Error chain). Ervan uitgaand dat niemand expres fouten maakt die henzelf of anderen in gevaar brengen, is de vraag die iedere organisatie zich zou moeten stellen: “Wat hebben wij laten liggen waardoor onze medewerker een foute beslissing heeft genomen die (bijna) foutief is afgelopen”? Van werkvloer tot boardroom is het zaak grip te krijgen op methoden om fouten op te sporen en fouten te voorkomen. Het kan levens redden en miljoenen aan schade en claims voorkomen. 

Waar in de luchtvaart en in de krijgsmacht CRM wordt gebruikt, wordt TRM, in diverse andere organisaties ingezet, zoals in de zorg, brandweer en in andere hoogrisico omgevingen. Welke afkorting er ook gebruikt wordt, ze hebben met elkaar gemeen dat ze niet over de hard-skills (technische vaardigheden) binnen een team, maar over de soft-skills (menselijke vaardigheden) binnen een team gaan.

De militaire wereld en de projectmanagementwereld hebben een grote overeenkomst en tegelijkertijd een groot verschil; er worden in beide werelden gedetailleerde plannen gemaakt, maar waar een team in de krijgsmacht vaak uitstekend op elkaar is ingespeeld door het vele trainen, is dit helaas bij projecten veel minder het geval. Elke projectmanager of teamleider, en zeker degene die in een hoogrisico omgeving opereren, zou zijn of haar team moeten ‘’trainen’’ in crew resource management principes.

TRM gaat over de volgende skills of vaardigheden:  

Mission Analysis -  - Taak analyse

Communication -  - Communicatie

Situational Awareness -  - Omgevingsbewustzijn

Assertiveness/Responsiveness-  - Assertiviteit/Aanspreekbaarheid

Leadership -  - Leiderschap

Adaptability/Flexibility -  - Aanpassingsvermogen/Flexibiliteit

Decision Making -  - Besluitvorming

(de skills worden niet als stappenplan gezien, er is geen standaard volgorde en ook geen rechte lijn)

Taak analyse.

Hiermee wordt bedoelt het plannen maken met gebruikmaking van alle middelen en personen om de missie/project zo goed mogelijk uit te voeren. Wat moet er gebeuren, welke materialen hebben we, welke mensen hebben we en wat moeten we van ze weten, met welke omstandigheden moeten we rekening houden, enz. Vaak wordt er optimistisch begonnen, alle resources lijken beschikbaar te zijn maar als het puntje bij paaltje komt, blijkt de werkelijkheid toch anders, waardoor er veel projecten mislopen. Dit komt omdat projecten vaak alleen worden beoordeeld ‘’op het eerste gezicht’’. Er vindt onvoldoende zorgvuldig analyse plaats van de volledige doelstelling, van alle details, van wat er voorhanden is, van wie wat kan, van welke mogelijkheden er zijn, of er nog meer ideeën zijn, enz!

Taak analyse wordt dus vooraf gedaan aan de taak/missie, maar ook tijdens de uitvoering van de taak/missie om te kijken of er aanpassingen aan het plan gemaakt moeten worden en nadat de taak/missie volbracht is om "lessons learned" mee te nemen voor de volgende taak/missie.

Communicatie.

Een containerbegrip wat bestaat uit meerdere elementen. Het gaat niet alleen om de woorden, maar ook om non-verbale communicatie, de manier waarop er gecommuniceerd wordt, luisteren, vragen en bedoeling verwoorden volgens een structuur, elkaar monitoren, enz. Bedoelen we wat we zeggen en zeggen we wel wat we bedoelen, of moet de ander dat er maar uit filteren? Spreken we allemaal dezelfde taal, of gebruiken we jargon wat niet iedereen begrijpt? En wat spreken we dan af.
Cruciaal is dat binnen het team de teamleden elkaar voortdurend op de hoogte houden, gevraagd en ongevraagd, met checks, invalshoeken en feedback. Communicatie is de lijm en het smeermiddel van de skills binnen het team. 

Omgevingsbewustzijn.

Informatie uit de omgeving, van instrumenten, computers, dashboards of situaties wordt op verschillende wijze verwerkt. Iedereen krijgt in eerste instantie een eigen beeld over dezelfde situatie, want iedereen heeft een eigen invalshoek van waaruit hij/zij waarneemt. En vanuit die invalshoek wordt de situatie ook beoordeeld, waarbij de andere kanten onbelicht worden gelaten. Het is van wezenlijk belang dat alle teamleden steeds dezelfde omgevingsbewustzijn hebben; weten wat er gebeurt, wie wat doet, wat er nog moet gebeuren, wie waar is, enz.

Het blijkt dat "verkeerde beslissingen" eigenlijk nooit gemaakt worden, want niemand komt 's ochtends zijn of haar bed uit om verkeerde beslissingen te nemen. De beslissingen die verkeerd uitvallen zijn meestal gebasserd op onjuiste feiten en onjuiste omgevingsbewustzijn. 

Assertiviteit/Aanspreekbaarheid

Assertiviteit is de mate waarin een teamlid voor zijn/haar eigen oordeel en belang binnen een groep opkomt. Dit is van groot belang om bijvoorbeeld het fenomeen ‘’groupthink’’ te voorkomen. Zeggen dat je iets niet snapt, aangeven dat jij een ander idee hebt, zeggen dat je het niet eens bent met de zienswijze van een ander teamlid of leider.

Aanspreekbaarheid is essentieel in een team om assertiviteit te behouden. Ieder teamlid en leider moet aanspreekbaar zijn en blijven. Zeggen wat jij ervan vind en aanhoren wat een ander ervan vind zorgt ervoor dat meerdere zienswijzen meegenomen kunnen worden in het aanlopen van een project. Assertiviteit moet wel openlijk gebeuren en niet ondergronds blijven. Zeggen wat jij ervan vind als de ander er niet bij is heeft niets met assertiviteit binnen het team te maken, maar met narigheid binnen het team. Menig project strand door de afwezigheid van assertiviteit en de aanwezigheid van verborgen agenda’s.

Leiderschap.

Hoe goed een team ook is in het zelfstandig uitvoeren van de taak, het kan niet zonder een leider die de uiteindelijke beslissing neemt. Leiderschap is het bewust beïnvloeden van gedrag om met volledige eigen inzet het doel te bereiken. Die eigen inzet betekent voor de leider: “Lead by example”; de leider is in houding en gedrag het voorbeeld voor de anderen.

Leiderschap is ook het creatief oplossen van problemen, het luisteren naar -en meenemen van- de ideeën van anderen, het blijven leren van nieuwe technieken, procedures of ervaringen, het vaardig omgaan met onzekere en onvoorspelbare werksituaties en crisissituaties en het motiveren van mensen. 
Leiderschap betekend ook dat je het leiderschap moet kunnen delegeren aan een teamlid die meer ervaring heeft of meer kennis heeft. En dus is leiderschap voor elk teamlid belangrijk, want ieder teamlid moet het leiderschap ook kunnen en durven oppakken wanneer dat gevraagd wordt. Hoe zorg je als leider dat dit in je team gebeurt?

Aanpassingsvermogen/Flexibiliteit
Aanpassingsvermogen is het vermogen van een team(lid)/(leider) om zichzelf mentaal en/of fysiek aan een verandering aan te passen; om het verloop van een taak/missie te wijzigen als de situatie dit vereist. Als een plan niet uitvoerbaar blijkt, ben je dan in staat om opnieuw naar andere ideeën te kijken en te luisteren of blijf je hangen in dezelfde denkmodus. Flexibel zijn als er veranderende omstandigheden zijn blijkt heel vaak lastig te zijn. Gebrek aan aanpassingsvermogen en flexibiliteit zorgt voor bekrompenheid in denken en starheid in aanpak en is een belangrijke oorzaak voor het mislukken van projecten.
Hoe flexibel ben jij als je al bent gestart met je opdracht?

Besluitvorming.

Uiteindelijk moet er altijd een beslissing genomen worden, maar de genomen beslissing blijkt niet altijd de juiste te zijn. Hierdoor lijkt het vaak dat de skill “Besluitvorming” de boosdoener in het proces is. Maar hoe is het besluit tot stand gekomen? Welke informatie is er allemaal meegenomen? Kortom, welke andere skill(s) zijn tekort gekomen? De mens is geneigd om op intuïtie af te gaan. Dat blijkt niet altijd de beste raadgever, vooral niet in teamsituaties. Ratio en intuïtie moeten er samen uit komen. Een juiste beslissing moet worden gebaseerd op alle beschikbare en gedeelde informatie. Om die informatie bij elkaar te krijgen heb je alle andere TRM skills nodig.

Stress management

Stress is nodig om scherp te zijn en deze stress is gewenste stress. Je bent klaar voor de actie, je hartslag gaat omhoog, je wordt je bewuster van je omgeving, je reageert snel. En als je daarna weer kunt ontspannen komt jouw stress level weer op het normale level terug. Maar als je gedurende te lange tijd een verhoogd stress level voelt en dit stress-level niet tijdig weer naar het normale stress level terug kunt brengen, blijf je in een te hoog stress-level. Als er dan weer een stress moment bij komt zal dit meteen z’n weerslag hebben op het beoordelingsvermogen. Het stress-level is te hoog om nog effectief te zijn en om scherp te zijn, je reageert geïrriteerd, boos, bang, kortom, gestrest!

Fitheid, vermoeidheid en waakzaamheid zijn begrippen waarop gestuurd dient te worden en dit wordt maar al te vaak verwaarloosd. De omstandigheden in het werk en de eigen verantwoordelijkheid rond fitheid en inzetbaarheid zijn hier kritische factoren. ’s Nachts werken, in continudienst werken, gebroken nachten en vervelende omstandigheden thuis of op het werk zijn voorbeelden van stress veroorzakers. Bijvoorbeeld; 2 uur verminderde slaap heeft dezelfde uitwerking als 3 glazen alcohol. Natuurlijk zijn ook het gebruik van alcohol en drugs; en de persoonlijke leefsituatie van invloed op de mentale staat van de persoon. Werkdruk zorgt voor werkstress en ook deze stress zorgt ervoor dat mensen minder effectief na kunnen denken en dus ook minder effectieve of zelfs gevaarlijke beslissingen nemen, beslissingen die ze nooit hadden genomen als ze er “echt” over hadden nagedacht. Beslissingen die ze nooit hadden genomen als ze niet zo’n werkdruk hadden gevoeld. Stress is echt, maar stress is tevens verschrikkelijk lastig inzichtelijk te maken als er niet over gesproken mag of kan worden, of als het gevoel bestaat dat er niet over gesproken mag en kan worden.